Mobbing czy uzasadniona krytyka? Gdzie kończy się wymagające zarządzanie?

„Cokolwiek zrobię, i tak jest źle” – mówi Asia. Od kilku miesięcy ma poczucie, że przełożony nieustannie wytyka jej błędy, kwestionuje kompetencje i coraz częściej krytykuje ją przy innych. Jarek, jej szef, przedstawia sytuację inaczej: „Asia regularnie popełnia błędy. Zwracam jej uwagę, bo odpowiadam za jakość pracy całego zespołu. Mam przecież prawo wymagać”.

Kto ma rację?

Żeby to ocenić, nie wystarczy wiedzieć, że Asia popełnia błędy ani że Jarek wielokrotnie zwraca jej uwagę. Trzeba przyjrzeć się konkretnym zachowaniom przełożonego, zasadności jego uwag, sposobowi ich przekazywania i całemu kontekstowi sytuacji. Uzasadniona krytyka, nawet jeśli jest częsta i stanowcza, pozostaje uprawnionym narzędziem zarządzania, pod warunkiem że jest wyrażana we właściwej formie. Granicy nie wyznacza wysokość wymagań, lecz zasadność działań przełożonego i sposób ich realizacji.

Wymaganie nie jest mobbingiem

Nowelizacja Kodeksu pracy, która ma wejść w życie 5 listopada 2026 r., wyraźnie wskazuje, że uzasadnione i wyrażone we właściwej formie zachowania wobec pracownika, w szczególności rozliczanie go z powierzonej pracy lub jej krytyka, nie stanowią mobbingu. To ważna informacja dla menedżerów, którzy obawiają się, że stanowcza rozmowa, negatywna ocena czy zwiększona kontrola mogą zostać uznane za nękanie.

Menedżer ma prawo być stanowczy. Jego działania muszą jednak mieć uzasadnienie i odpowiednią formę. Może powiedzieć: „To trzeci raport z błędami. Oczekuję poprawy i chcę ustalić, dlaczego problem się powtarza”. Nie powinien natomiast mówić: „Z tobą zawsze są problemy. Nie nadajesz się do tej pracy”. Różnica nie polega na stopniu stanowczości. Pierwszy komunikat dotyczy wykonania zadania. Drugi podważa kompetencje pracownika w sposób personalny i poniżający.

Kiedy krytyka powinna wzbudzić niepokój?

W swojej pracy z organizacjami szczególną uwagę zwracam na sytuacje, w których pracownik jest regularnie krytykowany, ale nie otrzymuje jasnej informacji, co powinien poprawić. Zdarza się również, że przełożony ogranicza pracownikowi samodzielność, a następnie zarzuca mu brak inicjatywy. Albo zmienia oczekiwania w trakcie realizacji zadania i rozlicza z ich niespełnienia. Nie oznacza to automatycznie mobbingu. Jednak powtarzające się, nieuzasadnione i poniżające zachowania mogą stanowić element uporczywego nękania.

W ocenie takich sytuacji istotne są nie tylko słowa, ale również kontekst: rzeczywiste wyniki pracy, sposób stawiania wymagań, częstotliwość zachowań i ich wpływ na możliwość wykonywania obowiązków. Sama liczba krytycznych uwag nie przesądza o mobbingu. Powtarzające się błędy mogą uzasadniać kolejne rozmowy, kontrolę i działania korygujące. Istotne jest, czy działania przełożonego służą rzetelnemu egzekwowaniu obowiązków, czy stają się sposobem uporczywego naruszania jego godności.

A jeśli krytyka była jednorazowa, ale obraźliwa?

Pojedynczy incydent, rozpatrywany samodzielnie, nie stanowi uporczywego nękania. Może jednak naruszać godność pracownika i wymagać reakcji, a także mieć znaczenie przy ocenie szerszego przebiegu zdarzeń. W praktyce zbyt często utożsamia się brak podstaw do stwierdzenia mobbingu z brakiem nieprawidłowości. Tymczasem zachowanie, które nie spełnia ustawowych przesłanek mobbingu, nadal może naruszać godność pracownika i wymagać zdecydowanej reakcji pracodawcy.

Co powinien zrobić menedżer?

Przed trudną rozmową z pracownikiem warto odpowiedzieć sobie na pytania:

1. Jakie konkretne błędy lub uchybienia chcę omówić?
2. Czy pracownik znał wymagania i miał warunki, żeby je spełnić?
3. Jakiej zmiany oczekuję i jak ją zakomunikuję?
4. Czy jestem gotów wysłuchać jego wyjaśnień?

Wróćmy do Asi i Jarka. Sam fakt, że Asia popełnia błędy, nie rozstrzyga, czy sposób postępowania jej przełożonego jest właściwy. Warto ustalić, czy jego uwagi mają rzeczywiste podstawy, czy oczekiwania wobec Asi są jasne i spójne oraz, co najważniejsze, czy sposób przekazywania krytyki nie narusza jej godności. Istotne jest również, czy Jarek stosuje podobne standardy wobec pozostałych pracowników, a jeśli traktuje Asię inaczej – czy istnieje ku temu obiektywne uzasadnienie.

Dopiero analiza całokształtu zachowań i okoliczności pozwala ocenić, czy mamy do czynienia z uzasadnionym egzekwowaniem obowiązków, niewłaściwym sposobem zarządzania, czy zachowaniami mogącymi stanowić mobbing.

Co z tego wynika dla organizacji?

W sprawach takich jak historia Asi i Jarka najtrudniejsze bywa nie samo ustalenie, czy pracownik popełniał błędy, ale oddzielenie oceny jego pracy od oceny zachowań przełożonego. To dwa odrębne zagadnienia, które trzeba zbadać równie rzetelnie. Jeśli Asia rzeczywiście nie wywiązuje się z obowiązków, organizacja nie powinna rezygnować z wymagań ani usprawiedliwiać jej błędów tylko dlatego, że zgłosiła zastrzeżenia do sposobu zarządzania. Jeśli natomiast Jarek przekracza granice właściwego traktowania pracownika, nie można pomijać jego zachowań tylko dlatego, że ma uzasadnione zastrzeżenia do jakości pracy Asi.

Co więcej, możliwe jest jednoczesne stwierdzenie, że pracownik nie realizuje oczekiwań, a przełożony stosuje niewłaściwe metody zarządzania. Jedno nie wyklucza drugiego i nie zwalnia organizacji z konieczności zajęcia się oboma problemami. Dlatego rzetelne rozpatrzenie zarzutu mobbingu nie powinno polegać na rozstrzygnięciu, komu bardziej wierzymy lub kto ma więcej racji. Powinno prowadzić do ustalenia, jakie zachowania miały miejsce, które z nich były uzasadnione, które przekraczały dopuszczalne granice i czy spełnione zostały przesłanki mobbingu. Ochrona godności pracownika nie oznacza ochrony przed uzasadnioną krytyką. A prawo menedżera do egzekwowania obowiązków nie oznacza dowolności w sposobie traktowania ludzi. Obie zasady muszą obowiązywać jednocześnie. I obie powinny być konsekwentnie realizowane.